Формирование и изменение организационной культуры

Формирование и изменение организационной культуры

v Процесс формирования организационной культуры

Организационная культура связывает воедино различные части организации. Но организация меняется как количественно, так и отменно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и изменяющие подкультуры частей организации, либо проявиться несоответствие действующей культуры решаемым задачкам. Потому формированием и поддержанием культуры необходимо управлять.

Процесс формирования Формирование и изменение организационной культуры организационной культуры можно представить в виде последовательности определенных шагов (рис. 7.7).

1-ый шаг: определяются и формулируются базисные ценности организации в согласовании с ее миссией, целями и задачками.

2-ой шаг: формулируются и инсталлируются надлежащие ценностям нормы и формы организационного взаимодействия и поведения.

3-ий шаг: управление формированием организационной культуры средством контроля за Формирование и изменение организационной культуры соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образцов поведения, поочередного внимания к становлению общих взглядов.

4-ый шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что веруют и чем дорожат в организации, как это соответствует ее ценностям и содействует достижению целей.

5-ый шаг: осуществляются деяния, направленные на поддержание организационной культуры Формирование и изменение организационной культуры либо ее изменение в подходящем направлении.

В ситуации, когда базисные ценности остаются постоянными, последние два шага циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в и уточнении старенькых либо установления новых ценностей организации, тогда процесс ворачивается к первому шагу и осуществляется вновь.

v Определение базисных ценностей организации и установление Формирование и изменение организационной культуры норм и форм организационного взаимодействия

Избранные ценности дают подсказку, какое поведение следует считать правильным, а какое -- недопустимым, и помогают избрать форму действий в определенной ситуации. Средством знаков ценностные ориентации передаются членам организации и наружной среде.

Ценности организаций специфичны и обусловятся на базе целей организации, требований и интересов субъектов воздействия (потребителей, работников, местных Формирование и изменение организационной культуры сообществ и др.) и специфичности производства.

Т. Парсонс считает, что если разделяемые в организации ценности и верования помогают ей приспособиться, достигнуть целей, слиться и обосновать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет содействовать успеху организации. Чтоб достигнуть фуррора, нужно обеспечить реализацию таких функций, как адаптация Формирование и изменение организационной культуры, достижение целей, интеграция, легитимность (AGIL).

Т. Питерс и Р. Уотермен,изучили удачные южноамериканские компании и обобщили исповедуемые ими ценности и верования:

· вера в деяния -- решения принимаются даже в критериях недочета инфы (неполной определенности);

· связь с потребителем –- потребитель основная ценность организации, а его ублажение основная ее цель; конкретно от потребителя поступает основная Формирование и изменение организационной культуры информация о результатах деятельности организации;

· автономия и предприимчивость -- более успешны организации, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, предоставляющие определенную самостоятельность подразделениям и работникам нужную для проявления творчества и риска;

· производительность находится в зависимости от человека – человек является более принципиальным активом предприятия, потому что результаты организации складываются из результатов Формирование и изменение организационной культуры деятельности ее работников, обусловленной их удовлетворенностью и почтением их плюсы;

· знай то, чем управляешь -- значит, что организации управляются не из-за закрытых дверей кабинетов, а средством посещения руководителями управляемых ими объектов и контактов с исполнителями на их рабочих местах, это дает информацию о реальном состоянии работников, технологии Формирование и изменение организационной культуры и дел;

· не делай того, чего не знаешь;

· обычная структура и не достаточно уровней -- успешнее действует организация с маленьким числом уровней управления и маленьким штатом управленцев; положение менеджмента определяется не количеством подчиненных, а воздействием на результаты деятельности организации;

· сочетание гибкости и жесткости в организации – вера работников в ценности организации агрессивно связывает Формирование и изменение организационной культуры и интегрирует коллектив; упругость обеспечивается средством сведения к минимуму административного контроля (руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур), поощрение новшества и рвения брать на себя ответственность.

Базисные ценности, определяемые управлением, должны содействовать достижению целей организацией.

Как отмечалось ранее, нормы и формы организационного взаимодействия инсталлируются в согласовании нравом взаимодействия Формирование и изменение организационной культуры организации с наружной средой, организации и человека, подразделений организации, разных групп, управляющих и служащих.

В целях обеспечения внутренней интеграции, в версии Э. Шейна, употребляют последующие средства:

· общий язык и концептуальные категории (выбираются способы коммуникации, определяется значение применяемого языка и концепций);

· границы групп и аспекты вхождения в группу и выхода Формирование и изменение организационной культуры из нее;

· власть и статус (инсталлируются правила приобретения, поддержания и утраты власти; определяются и распределяются статусы в организации);

· личностные дела (инсталлируются правила, регулирующие уровень и нрав соц отношений в организации меж полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);

· награждения и наказания (определяется желательное и ненужное поведение);

· идеология Формирование и изменение организационной культуры и религия (оговаривается сфера отношений и взглядов, не поддающихся дискуссии и контролю со стороны организации).

Внутренняя интеграция вначале просит самоопределения индивидов и групп (их подкультур) по отношению друг к другу и ко всему коллективу организации.

Формальные нормы и формы организационного поведения фиксируются в нормативных документах: а) технологической Формирование и изменение организационной культуры подсистемы поведения, к примеру, конструкторско-технологическая документация, аннотации и нормативные документы выполнению работы, обслуживанию оборудования, технике безопасности; б) формальной организационной подсистемы поведения, к примеру, распорядок денька, структура подчинения, права, обязанности, возможности и ответственность, правила поведения служащих с клиентами, процедуры разрешения конфликтов.

v Управление организационной культурой

Неизменное и последовательное манипулирование атрибутами Формирование и изменение организационной культуры поверхностного уровня позволяет управлению оказывать влияние на поведение работников и групп, прямо до конфигурации базисных догадок. Управление организационной культурой может осуществляться менеджерами организации 2-мя способами.

1-ый способ – декларирование абстрактных и возвышенных эталонов, ценностей и верований. Руководитель-лидер воодушевляет работников и поочередно претворяет в жизнь базисные ценности организации, вызывая интерес Формирование и изменение организационной культуры практически у всех ее членов. Это может быть, если явна искренность личных целей фаворита и его вера в заявленные ценности. Данный способ реализуется через общественные заявления и личный пример, подтверждающие неослабевающий энтузиазм к утверждаемым ценностям.

2-ой способ -- неизменное внимание менеджеров к деталям ежедневной жизни организации и оказание воздействия на Формирование и изменение организационной культуры организационную культуру нижних уровней. Это просит понимания менеджерами значения культуры для организации, скрупулезного контроля за всем, что происходит, и поочередного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и конфигурации культуры частей организации. Эффективными средствами могут быть манипулирование знаками и вещами вещественного нрава, детализированное формирование образцов поведения и критерий Формирование и изменение организационной культуры взаимодействия, контроль над соблюдением норм и правил, установленных в согласовании с ценностями, задачками и целями организации. Ежедневные деяния менеджеров в организации должны соответствовать заявляемым ею ценностям.

v Оценка состояния и эффективности организационной культуры

Неизменное выяснение того, во что веруют и что ценят в организации и как это содействует достижению ее целей, позволяет найти Формирование и изменение организационной культуры состояние организационной культуры.

Выделяют два направления оценки воздействия сложившейся культуры на организационную жизнь: а) как культура повлияет на поведение (что люди делают); б) как культура оказывает влияние на работу (как люди делают работу).

В. Сате предложил оценивать воздействие культуры по 7 процессам: кооперация меж индивидумами и частями организации; принятие решений Формирование и изменение организационной культуры; контроль; коммуникации; преданность организации; восприятие организационной среды; оправдание собственного поведения. 1-ые три процесса обхватывают эталоны организационного поведения, а последующие четыре связаны с глубинным уровнем, имеющим «ценностную» базу.

Кооперация обусловятся не только лишь формальной регламентацией, потому что нереально предугадать все вероятные ситуации. Она отражает, как люди делят догадки Формирование и изменение организационной культуры и ценности положенные в базу взаимодействия организацией.

Воздействие культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые ценности и верования, формирующие у членов организации устойчивый выбор базисных предпочтений. Потому что организационная культура содействует уменьшению разногласий, процесс принятия решений становится более действенным.

Контроль ориентирован на стимулирование заслуги поставленных целей. Выделяют три механизма контроля: воздействие Формирование и изменение организационной культуры рынка, администрирование, клановость. Обычно в организациях сразу находятся все три механизма, но степень их воздействия неодинакова. Рынок провоцирует конфигурации в организации в сторону увеличения ее эффективности. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а процесс управления основывается на изменении правил и процедур выполнения работы и их соблюдении Формирование и изменение организационной культуры. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых ценностях и верованиях, из которых исходят члены организации при осуществлении собственных действий.

Воздействие культуры на коммуникации происходит по двум фронтам: а) наличие разделяемых догадок понижает потребность в коммуникации, потому что деяния совершаются в согласовании с догадками, без излишних разъяснений; б) разделяемые догадки помогают Формирование и изменение организационной культуры совершенно точно интерпретировать получаемые сообщения. Содержание культуры оказывает влияние коммуникации: в одних организациях ценится открытость, а в других она считается недочетом.

Работник ощущает себя посвященным (преданным) организации, если отождествляет себя с ней. Мощная культура увеличивает это чувство, и он активизирует свои деяния в целях организации.

Восприятие организационной среды работником находится Формирование и изменение организационной культуры в зависимости от представления коллег, с которыми он связан по работе. Культура оказывает влияние на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию работниками происходящих событий и оценки деятельности организации, что содействует понижению конфликтных ситуаций.

Культура помогает членам организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. К примеру, в организациях Формирование и изменение организационной культуры, где ценится риск, человек не уклоняется от тестов, зная, что в случае беды его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее. Оправдываемые таким макаром деяния мотивируют поведение.

v Поддержание организационной культуры

Способы, благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены на рис. 7.7.

Аспекты принятия на работу, продвижения и увольненияодин из главных методов поддержания Формирование и изменение организационной культуры культуры в организации. Аспекты, регулирующие кадровый процесс достаточно стремительно усваиваются сотрудниками и могут, как посодействовать, так и помешать укреплению сложившейся культуры. К примеру, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие конторы перейти к групповой организации труда и всеохватывающим бригадам.

Реакция управления на критичные ситуации и организационные кризисы бывает Формирование и изменение организационной культуры двойственной: а) деяния, направленные на усиление имеющейся культуры; б) введение новых ценностей и норм, изменяющих культуру. К примеру, в организациях, для которых человек -- основная ценность, при уменьшении спроса на продукцию не торопятся увольнять высвободившихся работников, предпочитая пойти на сокращение рабочего времени. Это увеличивает акцент на отношении к человеку как главной ценности Формирование и изменение организационной культуры организации. Поведение организации в кризисных ситуациях более очень повлияет на служащих.

Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры
Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в новейшую для их культуру
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Аспекты принятия на работу, продвижения и увольнения Реакция управления на организационные кризисы Моделирование ролей, обучение и тренировка Формирование и изменение организационной культуры Аспекты вознаграждений и определения статусов Организационная символика и обрядность


Рис. 7.7. Способы поддержания организационной культуры

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут специально встраивать принципиальные «культурные» сигналы в программки обучения и каждодневную помощь персоналу. К примеру, личным примером показывают подчиненным, эталоны правильного поведения (как надо относиться к клиентам, соединять воединыжды усилия Формирование и изменение организационной культуры, коммуницировать ит.п.). Повсевременно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает усваивать нюансы организационной культуры.

Аспекты вознаграждений и определения статусов. Система наград и приемуществ, получения статуса указывают работникам на ценности и ценности, имеющие наибольшее значение для организации.

Организационные знаки и обрядность отражают ценности и верования, лежащие в базе Формирование и изменение организационной культуры культуры организации. Разные ритуалы, ритуалы, традиции и церемонии отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Примеры организационных обрядов

Вид ритуала Повод для ритуала Возможные последствия
Ритуал продвижения Праздничное вручение дипломов по окончании базисного обучения, переподготовки и т.п. Обеспечивает вхождение в новейшую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Ритуал ухода Объявление на доске об увольнении Формирование и изменение организационной культуры либо снижении в должности Уменьшает власть и статус, показывает на ценность правильного поведения
Ритуал усиления Конкурсы, соревнования для выявления наилучшего поведения Увеличивает власть и статус, показывает на ценность правильного поведения
Ритуал обновления Объявление во время заседания о делегировании новых возможностей Изменение стиля работы и управления, развитие соц отношений и Формирование и изменение организационной культуры увеличение их эффективности
Ритуал разрешения конфликта Объявление на пресс-конференции о начале (конце) переговоров Открытие начала переговоров, понижение напряженности в коллективе, достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в легитимные рамки
Ритуал единения Празднование коллективом юбилеев на рабочем месте Поддерживает чувство общности, единения работников, признает имеющееся положение удовлетворительным

К ритуалам относятся Формирование и изменение организационной культуры стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по специальному поводу, чтоб воздействовать на поведение работников и посодействовать им акклиматизируется с организационным окружением. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Ритуалы и ритуалы акцентируют внимание на ценностях организации. Даже отдельные управленческие решения могут облекаться в форму организационных Формирование и изменение организационной культуры обрядов, интерпретируемых работниками как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний содействует усвоению ценностей организации и самоопределению работников.

v Изменение организационной культуры

Если в содержание организационной культуры не обеспечивает поведения, нужного для заслуги предпочтительного уровня организационной эффективности, встает вопрос об обновлении культуры.

Корректировки правил поведения могут быть вызваны: понижением организационной эффективности Формирование и изменение организационной культуры и морали, конфигурацией миссии организации, усилением конкуренции, технологическими преобразованиями, слияниями и поглощениями, резвым ростом организации, вступлением во внешнеэкономическую деятельность и т.д.

Способы конфигурации культуры подобны способам поддержания культуры.

Главной целью конфигурации организационной культуры является формирование определенного нового устойчивого поведения. Зависимо от ситуации связь меж какими-либо переменами в Формирование и изменение организационной культуры поведении и культуре может проявиться в период от нескольких месяцев до пары лет.

В. Сате выделяет четыре ситуации конфигурации поведения и культуры:

1-я ситуация просит конфигурации в культуре без конфигурации в поведения. В данном случае работники, поменяв отношение к неким верованиям либо ценностям, не склонны что-либо Формирование и изменение организационной культуры поменять в своем поведении. Как указывает практика, решить эту делему можно методом обучения.

2-я ситуация подразумевает конфигурации в области поведения, и в области культуры. Это ситуация неизменных конфигураций когда люди по-настоящему и от всей души веруют в благоприятность перемен и дорожат возможностью заного делать свою работу. Устойчивость появляется Формирование и изменение организационной культуры из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг дружку, развивая внутреннее ублажение, уплотняя веру и повышая убежденность в ценности конфигураций, что вдохновляет людей поменять свое поведение и далее.

3-я ситуация подразумевает конфигурации поведения без конфигураций в культуре. В данном случае один либо более членов Формирование и изменение организационной культуры организации, а может быть даже группа либо ряд групп работников, убеждены в необходимости организационных перемен. Если их статус и влиятельность значительны, то конфигурации в поведении произойдут, при этом противники будут обязаны формально следовать новенькому курсу, но внутреннее несогласие помешает превращению новшеств в базисные догадки организационной культуры.

Основная неувязка в Формирование и изменение организационной культуры данном случае -- отсутствие приверженности и последовательности в переводе собственного формального поведения в определения новейшей культуры. Люди вынуждено подстраиваются из боязни лишиться вознаграждения, или конформистских суждений, а не поэтому, что по сути веруют в корректность перемен и ценят открывающиеся способности. При таком положении неминуемы столкновения подкультур, внутриличностные конфликты, усиление внутреннего напряжения в Формирование и изменение организационной культуры организации. Но если новое поведение будет стабильно демонстрировать наилучшие результаты, чем предшествующее, то сформируется положительное ожидание, которое, хотя и через длительное время, трансформируется в изменение культуры в сознании людей.

Степень сопротивления изменениям поведения и культуры тем выше, чем они радикальнее, сильнее древняя культура, выше скорость конфигураций (неспешные перемены Формирование и изменение организационной культуры проходят легче).

Типично, что конфигурации в культуре могут или предшествовать изменениям в поведении, или следовать за ними. 1-ое происходит при бесспорных подтверждениях тривиального и значимого достоинства новых ценностей перед старенькыми. 2-ое случается, когда достоинства новых догадок не явны. Часто подвижки в культуре отстают от конфигураций в поведении либо совсем не Формирование и изменение организационной культуры происходят. Спецы советуют менеджерам, попавшим в схожую ситуацию, «ловить момент» и вмешиваться в процесс, почувствовав готовность людей к переменам.

Зависимо от масштабов и целей конфигураций, также способностей и границ воздействия менеджеров, выделяют последующие подходы к изменению организационной культуры: технократический проект, органичное движение; переустройство ежедневной жизни.

Изменение культурыкак технократический Формирование и изменение организационной культуры проект более популярно в литературе по управлению и организационной культуре. В согласовании с этой моделью конфигурации культуры представляют собой проект, который появляется на высшем уровне и реализуется сверху. Но все создатели признают, такая трансформация просит огромных усилий и происходит очень медлительно.

Изменение культуры как органичное соц движение вроде бы появляется само по Формирование и изменение организационной культуры себе. Перемены назревают снутри организации, когда большая часть служащих не удовлетворены старенькыми мыслями и практиками и желают их поменять. Органичное движение значит, что люди в организации следуют за потоком новых мыслях, которые равномерно приводят к изменениям организационной культуры. В данном случае нужна открытость к изменениям работников и не Формирование и изменение организационной культуры требуется доминирующее роль высшего управления, но они должны делить и поддерживать новые идеи.

Изменение культуры как переустройство ежедневной жизни осуществляется одним несколькими руководителями, время от времени – неформальными фаворитами, которые находятся в конкретном контакте с работниками. Центральное значение в этом процессе занимают малые группы. Обычно процесс носит неформальный и пошаговый нрав Формирование и изменение организационной культуры. Такое переустройство является локальным культурным конфигурацией, но может вызывать далековато идущие последствия, так как люди подвергшиеся воздействию, в свою очередь, могут оказывать влияние на тех, с кем они ведут взаимодействие.

Повседневное переустройство лучше адаптировано к беспристрастной рабочей ситуации, и потому легче реализуется в действительности.

Рассмотренные подходы по изменению культуры Формирование и изменение организационной культуры не противоречат друг дружке и могут употребляться сразу.

Для менеджера, который обычно работает с маленький группой (от 6 до пятнадцати человек) знаки высочайшей власти, необъятные программки и церемонии, определение миссии и масштабные деяния наименее важны, чем каждодневное обсуждение практических заморочек, установление целей подразделения, при помощи которых он безпрерывно оказывает влияние Формирование и изменение организационной культуры на формирование культурных ценностей.

Не всегда может быть зафиксировать свершившийся факт конфигурации культуры, так как перестройка происходит в разумах людей и о ней тяжело судить с уверенностью. Но если после ухода фаворита -- проводника освеженной культуры, люди в организации продолжают вести себя заного, можно твердо констатировать, что изменение Формирование и изменение организационной культуры культуры состоялось.

v Причины, воздействующие на формирование организационной культуры

В формировании организационной культуры существенную роль играют последующие моменты.

Организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и процесса управления ею, находится под неизменным воздействием конфигураций. Трансформации в обществе вызывают и ответные непрерывные конфигурации в организациях. Тут происходит движение работников, клиентов Формирование и изменение организационной культуры и собственников, их сменяют другие -- отвечающие новым задачкам.

Перемена ценностей организационной культуры отражается на личной культуре служащих, которая очень консервативна, потому нужны последовательность в действиях, значимые усилия и время.

Организационную культуру нельзя отделить от вещественного мира как независимую систему. Соц практика является основой, на которой взращиваются убеждения и ценности, потому в Формирование и изменение организационной культуры процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

· от очевидно идеалистической ориентации -- к вещественным нюансам организационной жизни (работе, технологии, оборудованию, системе управления, условиям труда и т.д.);

· от активности служащих вне работы -- к активности, связанной с выполнением работы;

· от лишнего энтузиазма к убеждениям и ценностям Формирование и изменение организационной культуры абстрактной природы -- к социальной практике как базе воспроизводства атрибутов культуры.

Для организационной культуры имеют не наименьшую ценность, чем знаковые конструктивные перемены, ежедневные постепенные ее конфигурации.

Если конфигурации, затрагивающие культуру, не встречают осознания всего персонала, то вероятны нехорошие последствия: разрушение сложившегося рабочего климата, появление конфликтов, пересмотр собственного долга работниками Формирование и изменение организационной культуры перед организацией, профессией, качеством работы.

Обычно, преобразования в организации не требуют от огромных групп людей коренной трансформации убеждений, подмены ценностей и отказа от мыслях, но большая часть конструктивных организационных конфигураций вправду включают процесс культурной переориентации.

Способности менеджеров преднамеренно оказывать влияние на конфигурации культуры имеют пределы. Во-1-х, сама культура Формирование и изменение организационной культуры, разделяемая членами огромных обществ, является суровым противовесом воздействию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-2-х, сфера воздействия большинства менеджеров ограничена кругом людей, с которыми они раз в день контактируют, а способность влиять доступом к средствам общего дистанционного воздействия (видео, печать) и ресурсам. В-3-х, часто менеджеры, осознанно Формирование и изменение организационной культуры стремящиеся к обновлению культурных ориентиров, на подсознательном уровне испытывают тяготение к старенькым способам работы.

Долгосрочнаяжизнеспособность инноваций просит соответственных конфигураций культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, они обоснуют свою способность существовать, а в перспективе – развиваться. Проекты, направленные на резвое внедрение Формирование и изменение организационной культуры новшеств хоть какой ценой, дают результаты лишь на куцее время. Следствиями инициатив, не учитывающих длительные перспективы, становятся разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям, было бы ошибкой недооценивать такое ее свойство.

Таким макаром, целенаправленные и периодические конфигурации культуры -- непростой процесс.


formirovanie-i-ispolzovanie-oborotnogo-kapitala-predpriyatiya.html
formirovanie-i-izmenenie-organizacionnoj-kulturi.html
formirovanie-i-osnovnie-periodi-razvitiya-russkoj-filosofii-misli.html